本日はビーコンITさんが主催するフォーラムへ参加してきました。
http://www.beacon-it.co.jp/semi_eve/events/forum19th.shtml
冨山社長（産業再生機構で大活躍された方）の基調講演に勇気づけられましたので、メモします。演題からは想像できない内容で、良い意味で裏切られました。
今後の世界
- 多極化するが、日本がトップになれるわけではない。たまたま欧米に比較して今、相対的に日本は優位だが、それはすぐにひっくり返る。
- しかし金融工学はなくならない。
- 米国のビッグ３が登場する背景には金融恐慌があった。その前は多くの自動車企業があった。
計画はいい加減でいい。
- 計画の目的は？仮説を立てること。材料にはなるが、あてにしてはいけない。半年で前提条件は変わる世界になっている。
- 仮説は大切。仮説があれば「なぜ仮説が成立しなかったか」という検証ができる。
- しかし計画そのものが緻密である必要はない。
- 今は PDCA の入り口である Plan にかける労力が大きすぎる。
パッケージとしてのERPの問題
カネボウの事例
- 財務的に余裕があるときは、不採算事業の撤退ができない。カネボウは繊維からの撤退が遅れた。全体では黒字なので「もう一回チャレンジ」を続けた。
- 難しいのは「引き算」。選択と集中というと聞こえはいいが同義語反復語。実際にはまず「捨てる」ことが最初である。
- しかし捨てられない。捨てるだけでもコストがかかるし、リスクが伴う。そして組織内では理不尽なことが発生する。そこで仕事をしてきた人にとっては大いに理不尽。真面目な人にしわよせがいってしまう。
ダイエーの事例
- 52店舗を閉めた。1店舗を閉めるだけでもどんなに大変なことか。多くの雇用が失われる。すべてを承知した上で、それでもやらなければならないことの重み。
どういう方法がいいのか。
- 日本：先送りが多い。会社が倒れる。
- 米国：ブラックボックスでリストラ。人身離反する。
- どちらも間違い。
- ではどうするか？ 丁寧に丁寧に、神経を切らないように丁寧に、切るべきところを慎重に切るしかない。合理と情意の両方をすりあわせるしかない。方程式は存在しない。すべて個別対応。
リーダーとは「エリート商売」である。
- 素質、意思、鍛錬
- 情と理の衝突に耐え、現実と理念の相克を超えるタフネスと「哲学」を持ち合わせた「強い」人材の再生
マネジメントにゴールはない
- 当たり前のことを当たり前にやり続ける、追求し続けることの難しさ
- 不断の PDCA の繰り返し
- 自己革新がしんどい -> 飲み屋の話題の半分以上が昔の自慢話になったら -> それはもう辞め時
経営とは
- カネの論理（財務）とヒトの論理（事業）の正反合一のこと。
- 経営がわからないコンサルタントや学者は、すぐにわかりやすい手法をやろうとする。コトはそう単純ではない。
- 頭のいい人ではなく、哲学をもっている人が必要。日本ではそういう人材層が薄くなっている！
- 日本は人的資源しかない。企業を支えているのも人材。人づくりは公共財をつくるつもりで。転職してもいい。
- 人への投資は？ お金よりも「情熱」。
